快捷搜索:  

反思落地!心愿汽车(Car)升级矩阵机关2.0:计划用户惬心、公司获利

"反思落地!心愿汽车升级矩阵机关2.0:计划用户惬心、公司获利,这篇新闻报道详尽,内容丰富,非常值得一读。 这篇报道的内容很有深度,让人看了之后有很多的感悟。 作者对于这个话题做了深入的调查和研究,呈现了很多有价值的信息。 这篇报道的观点独到,让人眼前一亮。 "

快科技(Technology)4月3日消息,据 36氪汽车(Car) 报道,今日下午(Afternoon),理想(Ideal)汽车(Car)发布全员公告,宣布开启矩阵型组织2.0升级,同时进行(Carry Out)多个部门组织架构调整。

对于此次调整,内部人士表示,产品线主要对产品商业成功(Success)的决策与操盘负责,达成一个总目标:商业成功(Success),就是用户满意、公司赚钱。

日前理想(Ideal)汽车(Car)CEO李想本人也发布了全员信,就公司在3月遇到的问题进行(Carry Out)了复盘,并提供相对应解决方案,而在最新的报道中,则更为细化,同时给出了具体的应对措施,快科技(Technology)提炼如下。

战略节奏误判

错误地将理想(Ideal)MEGA的从0到1阶段(商业验证期)视为从1到10阶段(高速发展期)进行(Carry Out)经营,导致对市场和用户需求的判断出现偏差。

内部决策执行不到位

公司在用户价值和经营效率方面存在不足,决策的落地执行不够到位,影响了产品的市场表现和用户满意度。

组织架构僵化

在产品矩阵扩大的过程中,价值传递链条过长,决策需要经过多个部门集体讨论(Discuss),导致决策效率降低。

会议过多效率低下

部门负责人的会议过于密集,导致决策时间过多,而执行和落地的时间不足,影响了工作的质量和效率。

销售与服务资源分配不合理

多款新品同时上市导致销售端资源分配不合理,人员培训不足,影响了销售服务质量和用户体验。

产品定价与销售目标失衡

MEGA商业价格和销售目标之间的失衡,可能导致市场定位不准确和销售策略执行不力。

学习华为经验的挑战

虽然理想(Ideal)汽车(Car)积极学习华为的组织能力和管理经验,但在实际应用中可能会遇到排异反应和流程冲突,需要进一步优化和调整。

市场变化快速应对不足

面对快速变化的市场和激烈的竞争,理想(Ideal)汽车(Car)需要更快速地进行(Carry Out)内部调整和策略更新,以适应市场的需求。

此次动作针对多方面内容进行(Carry Out)调整:

组织架构调整

理想(Ideal)汽车(Car)升级为矩阵型组织2.0,对CEO办公室进行(Carry Out)重组,更名为「产品与战略群组」,更加聚焦产品与战略,弱化了供应链、商业销售职能。

设立新部门

设立新的【产品线】部门,负责车型全生命周期的操盘,包括收集市场信息、产品定义、协调各部门工作等,以达成商业成功(Success)和用户满意度。

职能重新定位

将产品部的车型PDT团队并入 产品线 部门,而剥离出来的产品部则继续聚焦智能驾驶、智能空间、电动平台等平台型产品的研发。

优化供应链管理

将原本属于CEO办公室的供应链部门并入总裁的生产与研发群组,以提高供应链管理的效率和响应速度。

成立GTM团队

新设立GTM(GotoMarket)团队,负责新产品上市操盘计划的落地,确保市场结果(Result)与预期相符。

优化决策流程

通过组织升级,减少不创造价值的流程,提高决策效率,减少不必要的会议,提升员工工作效率。

学习华为经验

继续深入学习华为的组织能力建设,聚焦用户价值,提高决策质量和经营效率。

调整市场策略

针对多款新品同时上市导致的问题,理想(Ideal)汽车(Car)通过GTM团队提前介入统筹,进行(Carry Out)避免,并对店端进行(Carry Out)调整,以适应市场需求。

人才引进与培养

从华为引进核心高管人才,负责销售服务和组织变革,以深化学习华为的管理精髓,并优化内部管理。

反思落地!理想(Ideal)汽车(Car)升级矩阵组织2.0:目标用户满意、公司赚钱

反思落地!理想(Ideal)汽车(Car)升级矩阵组织2.0:目标用户满意、公司赚钱

您可能还会对下面的文章感兴趣:

赞(697) 踩(17) 阅读数(5512) 最新评论 查看所有评论
加载中......
发表评论